Гусева М. Н. Использование проектного управления развитием конкурентоспособности строительной организации на этапах ее жизненного цикла

УДК 338

Guseva M. N. Application of Project Management for the Development of Competitiveness of a Builder at the Stages of Its Life Cycle

Аннотация ◊ Автор рассматривает значение управленческого потенциала для роста конкурентоспособности строительной организации. Определяется состав потенциала конкурентоспособности и значение организационных проектов для развития управленческого потенциала компании. Исследуются методы и инструменты проектного управления организационными изменениями, направленными на рост конкурентоспособности организации.

Ключевые слова: конкурентоспособность, проектное управление, проект, строительство, организационный проект.

Abstract ◊ The author considers the significance of management potential for the growth of competitiveness of a building company. The article determines the structure of competitiveness potential and the value of organizational projects for the development of administrative potential of the company. The author investigates the methods and tools for project management of organizational changes directed to the growth of competitiveness of the organization.

Keywords: competitiveness, project management, project, construction, organizational project.

Конкурентоспособность является ключевым показателем, характеризующим работу предпринимательских структур. Управление развитием конкурентоспособности, ее постоянное повышение представляются главной задачей менеджмента. Ведущая роль конкуренции для успешного функционирования экономики определяется тем, что во многих странах мира приняты законы о конкуренции и созданы национальные органы, занимающиеся этими вопросами.

Конкурентоспособность обусловливает достижение качественно нового уровня развития производительных сил, отвечающих высшим требованиям современности, что предполагает формирование нового технологического уклада в развитии средств производства, достижение иного качества трудовых ресурсов, становление новой модели менеджмента.

Проблемы повышения конкурентоспособности связаны с адекватной методологией управления, которая должна обеспечивать единство используемых механизмов системы управления на всех этапах жизненного цикла организации. Наиболее приемлемой методологией управления социально-экономическим развитием предпринимательских структур является методология управления проектом или проектное управления. Проектное управление развитием конкурентоспособности включает совокупность принципов, методов, механизмов и форм управления процессами, связанными с разработкой и выведением на рынок конкурентоспособной продукции и иным обеспечением конкурентоспособности организации.

Можно рассматривать конкурентоспособность строительной организации в двух аспектах: текущая конкурентоспособность, определяющая ее настоящее положение на рынке, и потенциальная конкурентоспособность, т. е. те возможности и ресурсы, которые организация может задействовать для ее роста в дальнейшем.

Конкурентоспособность строительной организации зависит от многих факторов, которые определяются факторами внешней и внутренней среды. Рассмотрим факторы внешней среды, влияющие на развитие предпринимательства в строительстве. Строительство — это отрасль материального производства, деятельность которой проявляется в создании новых предприятий, расширении, реконструкции и техническом перевооружении действующих промышленных, оборонных, гражданских и других объектов производственной и непроизводственной сферы. К продукции строительства также относится капитальный ремонт объектов строительного происхождения. Главной особенностью промышленного строительства является то, что оно производит основные фонды народного хозяйства на месте их будущего функционирования.

Объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство», в июне 2011 г. составил 425,5 млрд руб., или 102,5 % к уровню соответствующего периода предыдущего года, в I полугодии 2011 г. — 1727,3 млрд, или 101,2 %.

К промышленному строительству относятся:

а) возведение зданий и сооружений производственного и непроизводственного назначения;

б) монтаж оборудования;

в) проектные, изыскательские, буровые и т. п. работы, связанные с возведением определенных объектов;

г) капитальный ремонт зданий и сооружений.

К строительной отрасли относятся организации, осуществляющие строительные, монтажные, буровые, ремонтные, проектные, изыскательские и др. работы. В эту отрасль входят геологоразведочные и изыскательские организации, проектные и научно-исследовательские институты, общестроительные и специализированные строительные организации, организации по монтажу оборудования, ремонту строительных объектов, их расширению и реконструкции. Продолжительность этих работ и время освоения возведенного объекта в сумме составляют инвестиционный цикл.

Производственная система строительства включает совокупность действий строительных и монтажных организаций, в ее состав входят организации, вспомогательные и обслуживающие хозяйства. Результатом их совместной производственной деятельности является конечная строительная продукция — здания и сооружения.

Строительная продукция представляет собой форму инвестиционного товара, когда инвестор покупает ее на рынке, независимо от того, было или нет предварительное авансирование затрат изготовителя (подрядчика). Приобретение строительной продукции есть форма вложения средств в физический капитал.

Одной из важнейших особенностей строительства является взаимодействие всех отраслей и сфер деятельности, и в связи с этим сложность управления строительным производством.

Определяя потенциал конкурентоспособности (конкурентный потенциал) строительной организации как совокупность располагаемых материальных, трудовых, финансовых ресурсов и возможностей, дающая ей превосходство перед конкурентами, можно выделить его элементы:

• управленческий потенциал совокупность трудовых ресурсов, их компетенций, методов и методик менеджмента;
• финансовый потенциал, состоящий из денежных активов строительной организации;
• производственный потенциал как совокупность, производственного оборудования, потенциальный объем производства продукции, основных средств, использования сырья и материалов;
• инновационный потенциал, обеспечивающий проведение НИОКР, научно-технических заделов и ноу-хау, создание новой строительной продукции и ее тиражирование;

маркетинговый потенциал как совокупность данных о конъюнктуре рынка, заказчиках и поставщиках, организации сбыта, получение, анализ, обобщение и актуализацию необходимой для адаптации предприятия к рыночным условиям информации с помощью современных средств вычислительной техники.

Для оценки вклада управленческого потенциала в развитие уровня конкурентоспособности организации автор проводил исследование строительных компаний, которое продемонстрировало то значение, которое руководство строительных организаций придает управленческому потенциалу и его элементам: квалификации персонала, его компетенции, организационной структуре управления, современным методам и методикам менеджмента и др.

Проведенный опрос руководителей компаний, осуществляющих промышленное строительство, позволил сделать вывод о значимости каждого потенциала организации на этапах жизненного цикла, определяющих их конкурентоспособность. Результаты опроса представлены на рис. 1.

Рис. 1. Значение потенциалов строительной организации по этапам ее жизненного цикла

Таким образом, можно сделать вывод о наибольшей значимости управленческого потенциала практически на каждом этапе жизненного цикла строительной организации. Осуществляя постоянный мониторинг своих ключевых показателей по потенциалам организации, она может избежать потери конкурентоспособности.

В основе рассматриваемой концепции управления ростом конкурентоспособности организации лежит методология проектного управления конкурентоспособностью и теория жизненного цикла развития организации (организационного развития). Теория жизненного цикла предполагает различный уровень конкурентоспособности организации на каждом этапе развития. Для управления развитием конкурентного потенциала автор предлагает использовать методологию проектного управления. Значение управленческого потенциала предполагает постоянное изменение системы управления, ее адаптацию к меняющимся условиям внешней и внутренней среды в результате использования методов, моделей и инструментария проектного управления (сетевые графики и матрицы, информационно-технологические модели, график Ганта, матрица разделения административных задач управления и др.)[1].

Среди показателей, характеризующих управленческий потенциал строительной организации, можно выделить: коэффициент опережения производительности труда над ростом средней заработной платы; коэффициент соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ; стаж руководителей и специалистов; интенсивность управленческого труда, оперативность принимаемых решений.

Значение управленческого потенциала обуславливает необходимость разработки проектов, направленных на повышение эффективности использования системы управления и ее элементов. Это невозможно без реформирования и разработки организационных проектов, направленных на смену этапа жизненного цикла строительной организации, в соответствии с теорией жизненных циклов.

Организационные проекты затрагивают все элементы системы управления, т. е они направлены на организационные преобразования, которые изменяя, в рамках организации существующую систему распределения должностных обязанностей, прав и полномочий между организационными единицами, способствуют максимальному использованию управленческого потенциала для роста конкурентоспособности организации.

Так, изменение технологии выполнения каких-либо работ сопровождается изменением содержания работ, выполняемых тем или иным исполнителем, а чаще всего также и перераспределением самих работ. Равным образом изменение системы документооборота организации, так или иначе, вызывает изменения содержания работы исполнителей с документами. Объединение структурных единиц в организации приводит к изменению ответственности и прав у руководителей этих структурных единиц, даже если никакого другого изменения технологии работы при этом не произошло, хотя чаще всего изменяются потоки отчетной документации, схемы принятия решений и прочее. Внедрение новой информационной системы, освоение новой производственной технологической линии — все это, так или иначе, включает организационные преобразования. Даже простое перемещение сотрудников организации в пространстве рабочего помещения чаще всего вызывает изменение содержания работ отдельных исполнителей.

Особо следует отметить, что изменение имущественно-правовой структуры или организационно-правовой формы организации всегда вызывает организационные изменения, которыми следует сознательно управлять. Любые слияния, поглощения, объединения, выделения, учреждение новых юридических лиц всегда вызывает появление новых или изменение старых информационных потоков, отдельные операции которых являются чьими-то должностными обязанностями.

Каждый организационный проект должен переводить организацию на новый этап жизненного цикла, более высокий уровень конкурентоспособности. На рис. 2 представлена последовательность таких переходов в направлении увеличения конкурентоспособности (организованности и управляемости, зрелости) строительной организации.

Рис. 2. Объемная модель роста конкурентоспособности и увеличения ее уровня как совокупная последовательность проектов организационных преобразований

Данная модель показывает, что строительная организация в ходе постоянного управления ростом конкурентоспособности (при отсутствии воздействий со стороны внешней среды) стремится к бесконечному повышению уровня конкурентоспособности.

Таким образом, организационные проекты, являющиеся ключевыми в системе управления, направлены на рост конкурентоспособности организации в целом.

Внедрение системы проектного управления в строительной организации также является организационным проектом и его необходимость определяется на этапе диагностики управленческого потенциала. Адаптация проектного управления к специфике управленческой деятельности строительной компании является одним из условий конкурентоспособности организации.

Адаптацию проектного управления целесообразно начать с определения этапа жизненного цикла организации, т. к. для каждого этапа характерны свои организационные проекты. Важнейшей частью методологии проектного управления является концепция жизненного цикла проекта. Различные концепции и модели жизненных циклов проектов, рассмотренные авторами[2], в том числе некоторые подходы к управлению жизненным циклом проекта организационных преобразований[3], продемонстрировали следующие их недостатки:

• слабая возможность применения к проектам организационных преобразований строительных организаций;
• высокая степень обобщения, отсюда отсутствие детального описания жизненного цикла проекта;
• отсутствие современных инструментов управления жизненным циклом проекта и средств управления организационными преобразованиями (системный анализ и организационное проектирование);
• слабый аппарат анализа и моделирования проекта.

Можно рассматривать трехфазную структуру жизненного цикла проектов организационных преобразований:

Фаза инициации проекта:

1. Первоначальная диагностика управленческого потенциала, определение проблем, вызвавших необходимость организационных преобразований.

1.1. Обследование организации (сбор первичной информации).

1.2. Предварительное определение целей организационного проекта, его ресурсов, выполнимости и эффективности.

Фаза разработки проекта:

1. Проведение проектного анализа на предмет выполнимости проекта:

1.1. Стратегический анализ: определение стратегических зон хозяйствования и стратегических центров хозяйствования, анализ стратегических позиций строительной организации, анализ внешней среды и основных факторов ее воздействия, определение ключевых факторов успеха, разработка структуры целей организации.

1.2. Организационный анализ: анализ организационной структуры, выявление и анализ процессов управления, анализ распределения функций управления; оценка элементов системы управления; анализ кадрового потенциала, диагностика социально-психологического состояния коллектива, анализ неформальной структуры и организационной культуры.

1.3. Финансово-экономический анализ: анализ основных показателей производственно-хозяйственной деятельности строительной организации.

1.4. Информационно-технологический анализ: анализ системы документооборота и схем потоков данных, анализ структуры данных, анализ аппаратной составляющей (локальные сети, распределенные сети, серверное оборудование, рабочие станции), анализ используемых офисных технологий.

1.5. Производственно-технологический анализ: выявление и оценка используемых производственных технологий.

1.6. Разработка модели существующего состояния системы управления организацией (модель «как-есть»).

1.7. Проведение системного анализа, выявление проблем развития организации: подсистем, структуры, процессов и других составляющих элементов.

2. Проектирование организационной модели, обеспечивающей конкурентоспособность организации на рынке (модель «как-должно-быть-в-принципе»):

2.1. Выработка и анализ возможных вариантов решения существующих проблем.

2.2. Моделирование внешней среды, разработка сценариев развития.

2.3. Разработка альтернативных организационных моделей.

2.4. Анализ и оценка выработанных организационных моделей.

2.5. Выбор оптимальной организационной модели.

3. Детальное проектирование организации в соответствии с заданным уровнем конкурентоспособности («как-должно-быть-в-ближайшее-время»):

3.1. Разработка стратегии организационного развития.

3.2. Разработка организационной структуры управления.

3.3. Разработка бизнес-процессов и процессов управления.

3.4. Разработка информационной подсистемы (потоки данных, структура данных, программная часть, аппаратная часть, офисные технологии).

3.5. Разработка производственно-технологической подсистемы.

4. Разработка направлений развития персонала и организационной культуры.

5. Календарное и ресурсное планирование внедрения.

6. Оценка экономической эффективности организационных мероприятий проекта.

Фаза реализации проекта:

1. Внедрение модели:

1.1. Создание организационной документации, обеспечивающей внедрение модели.

1.2. Создание команды проекта.

1.3. Управление организационным сопротивлением.

1.4. Управление изменениями.

1.5. Поиск компромиссов.

1.6. Контроль выполнения планов.

1.7. Выработка корректирующих и предупреждающих мероприятий.

2. Завершение проекта организационных преобразований:

2.1. Создание документации и модели достигнутого состояния (модель «как-сделано»).

2.2. Анализ достигнутых результатов.

3. Эксплуатация внедренной организационной модели.

4. Переход к следующему проекту.

На основе структуры жизненного цикла проекта целесообразно строить концептуальные модели организационных проектов, способствующих росту конкурентоспособности на основе максимального использования управленческого потенциала.

Цикл организационного проекта представлен на рис. 3.

Рис. 3. Модель жизненного цикла организационного проекта

Вся модель представляет собой трехфазную модель и двухтактный переход от фазы разработки к фазе реализации, а также последовательный переход от одной организационной модели к другой: от «как-есть» к «как-должно-быть-в-принципе», затем к «как-должно-быть-в-ближайшее-время», после к «как-сделано», и при переходе к следующему циклу опять к «как-есть».

При реализации проекта (т. е. одного цикла) происходит рост конкурентоспособности организации в целом и ее элементов. При этом уровень конкурентоспособности организации можно определить как увеличение организованности (управляемости) системы, увеличение количества информации (негэнтропии) и может быть количественно выражен как вероятность достижения заданных целей. Интегральный показатель для всей организации может быть получен как средняя взвешенная плотности вероятности для организационных целей всех уровней, при этом вес величины будет соответствовать обратной величине уровня целей в дереве целей конкурентоспособности организации.

Таким образом, чем выше плотность вероятности, тем выше вероятность достижения системой заданных целей, и поэтому выше конкурентоспособность (управляемость, организованность) этой системы и организации в целом.

Модели жизненного цикла организации позволяют констатировать, что из современных положений синергетики[4], а также из принципов модели совершенствования процессов (СММ)[5] вытекает необходимость постепенного увеличения уровня конкурентоспособности организации. Поэтому вся деятельность по проектному управлению ростом конкурентоспособности представляется как совокупность проектов, переводящих строительную организацию от одного уровня конкурентоспособности организации к более высокому уровню, как это представлено на рис. 4.

Рис. 4. Проектное управление ростом конкурентоспособности как совокупность последовательных организационных проектов

Такая последовательность отвечает необходимости постоянных организационных преобразований строительных организаций, ориентированных на постоянный рост конкурентоспособности.

Для более детального рассмотрения зависимости конкурентоспособности от этапов жизненного цикла организации и воздействия организационных проектов на кривую цикла (рис. 5) предположим, что каждый реализованный организационный проект приводит компанию в зону стабильного, предсказуемого развития, ориентируя на эволюционный процесс, т. е. рост конкурентоспособности.

Рис. 5. Модель роста конкурентоспособности, по фазам жизненного цикла организации как последовательность организационных проектов

Этап зарождения организации в период активной реализации организационных проектов является переходным процессом, сопровождающимся ослаблением организации и открытостью к различным стихийным отклонениям от ранее выработанной траекторией (бифуркациям). В этот период ставится цель выхода на существенно иной уровень организованности и закрепление на нем. Далее следует период стабильной эксплуатации внедренных решений, и поэтому здесь рационально тратить ресурсы только на контроль достигнутого уровня. При этом система принципиально не может сильно отклониться от достигнутого уровня, а эффективные контрольные меры позволят несколько приумножить достигнутый успех.

Высокий уровень конкурентоспособности строительной организации означает ее способность делать вещи правильно и гарантирует, что организация будет делать правильные вещи, т.е. продукцию, работы и услуги, реально необходимые на рынке.

Любая строительная организация является открытой системой, поэтому принятые выше условия отсутствия воздействий со стороны внешней среды, в жизни не реальны. Современные изменения в мировой экономике характеризуются непрогнозируемостью, спонтанностью и кардинальностью, что заставляет по отношению к современному порядку все чаще применять термин «хаос»[6]. Российский инвестиционно-строительный рынок не является исключением, хотя источники и характер таких изменений имеют свою специфику.

В связи с этим целесообразно включить в общую модель жизненного цикла организации элементы, связанные с выявлением взаимодействия с внешней средой, например, модель жизненного цикла со стратегическим анализом организации.

Существует четыре варианта стратегической позиции строительной организации:

1. Неправильно выбранная стратегическая позиция и низкий уровень конкурентоспособности. Таких ситуаций, как правило, не возникает (по крайней мере в долгосрочной перспективе), так как она приводит к быстрому завершению всей деятельности организации.

2. Самая распространенная ситуация, когда правильно выбранная стратегическая позиция сочетается с низким уровнем конкурентоспособности («делать правильные вещи неправильным образом»).

3. Реже встречается ситуация, когданизкий уровень конкурентоспособности и правильная стратегическая позиция. Ситуация характеризуется высокой внутренней эффективностью и низкой внешней результативностью.

4. И самая редкая ситуация, когда организация занимает правильную стратегическую позицию и обладает высоким уровнем конкурентоспособности. Ситуация характеризуется высокой эффективностью и результативностью одновременно.

Проект организационных преобразований должен решать задачи повышения уровня конкурентоспособности организации за счет управленческого потенциала и нахождения правильной стратегической позиции одновременно.

Следует отметить, что «идеальная» стратегическая позиция постоянно перемещается во времени, поэтому задача поиска такой позиции стоит перед строительной организацией постоянно. Моделирование этого процесса может быть осуществлено с использованием алгоритмов поисковой деятельности[7].

Таким образом, складывается достаточно стройная модель, обладающая богатым аналитическим аппаратом и возможностями использования в реальном управлении, ростом конкурентоспособности строительных организаций.

Содержанием любого организационного проекта являются его функции. Они направлены на оптимизацию выполнения проекта в целом и поэтому являются сквозными, т. е. выполняемыми на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Можно выделить следующие функции (сквозные процессы) управления проектом, они являются не вертикальными функциями, а горизонтальными процессами, включающими:

• управление содержанием проекта;
• управление моделированием и анализом предметной области проекта;
• управление сроками выполнения проекта;
• управление стоимостью проекта;
• управление качеством проекта;
• управление рисками проекта;
• управление материально техническим обеспечением проекта.

Все три аспекта управления проектом организационных преобразований строительного предприятия — это фазы жизненного цикла проекта, функциональные подсистемы и сквозные процессы управления, которые представлены в табл. 1.

Таблица 1

Одновременное представление трех аспектов управления организационных проектов строительного предприятия

В качестве инструментария анализа и моделирования предлагается использовать совокупность методов и средств, объединенных единством подхода, известного как организационный инструментарий проектного управления, в котором присутствуют графические и аналитические методы и инструменты, такие как:

• методы структурной декомпозиции организации (дерево целей, функций и задач);
• методы проектирования организационных структур (дерево «организационная структура»);
• методы увязки структуры целей и функций с организационной структурой (матрицы разделения задач управления);
• инструменты моделирования процессов управления, системы документооборота и их связи со структурами организации и целей этой организации (информационно-технологические модели);
• инструменты управления проектами и процессами (сетевая матрица, адаптация методов сетевого планирования и управления) и прочее.

Информационно-технологическая модель, соединяющая в себе все основные инструменты проектного подхода, представляет логически связанную совокупность проекций элементов организации на различные пространства: время, данные, исполнители, работы. Основным механизмом логической связи различных проекций является нормаль управления, являющаяся, по сути, неким интегральным объектом организационной модели, проецирующимся на различные пространства по-разному. На каждом уровне проецирования объект может быть связан с другим объектом различного рода связями: в проекции на пространство работ это могут быть логические связи последовательности выполнения, в пространстве исполнителей — подчиненность (или вхождение в структурное подразделение). При этом уровней проецирования потенциально может быть неограниченное количество, и исследователь имеет возможность произвольно (в зависимости от целей исследования) проецировать организацию на одни уровни и абстрагироваться от проекций на других уровнях.

Такой сильный аппарат, заложенный в информационно-технологическую модель, позволяет масштабировать данное решение как в глубину (увеличивая количество различных проекций), так и в ширину (увеличивая количество видов проецируемых объектов и видов связей между объектами). При этом существует возможность использовать уже сложившиеся подходы к моделированию отдельных подсистем организации (или элементов этих подсистем) в качестве одного из уровней проекции.

В этой модели часто используют некоторые эффективные механизмы, выявленные в других подходах к организационному анализу и моделированию, а именно: структурная декомпозиция работ проекта; принципы объектно-ориентированного проектирования.

Структурная декомпозиция работ проекта означает возможность моделирования организации с различной степенью детализации: начиная от строительного предприятия в целом, заканчивая отдельной операцией, выполняемой конкретным работником.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Во-первых, решающее значение для роста конкурентоспособности строительной организации имеет управленческий потенциал. Переход на новый этап жизненного цикла и роста конкурентоспособности возможно осуществить через разработку и реализацию организационных проектов, направленных на рост эффективности системы управления строительной компании. Во-вторых, управление ростом конкурентоспособности возможно осуществлять через реализацию проектного управления с использованием его методик, методов и инструментария.

ПРИМЕЧАНИЯ

[1] Управление проектом. Проектное управление / под ред. М. Л. Разу. М. : КНОРУС, 2008.

[2] Агапкин В. М., Жоголева Е. Е. Эффективное управление сложными инвестиционными проектами : практическое пособие. М. : Международный институт строительства, 1995; Беренс В., Хавранек П. М. Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований. М. : Интерэксперт, 1995; Воропаев В. И. Управление проектами в России. М. : Альянс, 1997; Управление проектами: зарубежный опыт / под ред. В. Д. Шапиро. СПб. : ДваТрИ, 1993; Шапиро В. Д и др. Управление проектами. СПб. : ДваТрИ, 1996; Cleland D. I., King W. R. Project Management and System Approach. N. Y. : Van Nostrand Reinhold, 1986; Kerzner H. Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 6^th ed. 1998; Project Management Handbook. 2^nd ed. N. Y. : Van Nostrand Reinhold, 1988.

[3] Евтух Л. И., Арсюткин К. В. Анализ и проектирование организационных структур в строительстве. Минск : БелНИИНТИ, 1976; Калянов Г. Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: научно-практическое издание. М. : СИНТЕГ, 1997; Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М. : Финансы и статистика, 1997; Christensen C. M., Overdorf M. Meeting the Challenge of Disruptive Change // Harvard Business Review. 2000. March 1; Nils B., Olsen J. P. The Reforming Organization. London : Routledge, 1993; Organizational Change and Redesign / ed. by G. P. Huber, W. H. Glick, N. Y. : Oxford University Press, 1993; Robey D. Designing Organization. Boston : Irwin, 1991; Tushman T. Organizational Change: An Exploratory Study and Case History. N. Y. : New York State School of Industrial and Labor Relations ; Cornell University, 1974.

[4] Князева Е. Н., Курдюмов С. П. Синергетика: начала нелинейного мышления // Общественные науки и современность. 1993. № 2. С. 38–51; Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса: Новый диалог человека с природой. М., 1986.

[5] Paulk M. C., Citrus B., Chrissis M. B., Weber C. V. The Capability Maturity Model for Software v1.1. Pittsburgh, PA : SEI, 1995.

[6] Peters T. J. Thriving on Chaos. N. Y. : Harper Perennials, 1991.

[7] Титов В. Н. Выбор целей в поисковой деятельности (метод анализа проблем и поиска решений в технике). М. : Речной транспорт, 1991.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Агапкин В. М., Жоголева Е. Е. Эффективное управление сложными инвестиционными проектами : практическое пособие. М. : Международный институт строительства, 1995.

Беренс В., Хавранек П. М. Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований. М. : Интерэксперт, 1995.

Воропаев В. И. Управление проектами в России. М. : Альянс, 1997.

Евтух Л. И., Арсюткин К. В. Анализ и проектирование организационных структур в строительстве. Минск : БелНИИНТИ, 1976.

Калянов Г. Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: научно-практическое издание. М. : СИНТЕГ, 1997.

Князева Е. Н., Курдюмов С. П. Синергетика: начала нелинейного мышления // Общественные науки и современность. 1993. № 2. С. 38–51.

Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М. : Финансы и статистика, 1997.

Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса: Новый диалог человека с природой. М., 1986.

Титов В. Н. Выбор целей в поисковой деятельности (метод анализа проблем и поиска решений в технике). М. : Речной транспорт, 1991.

Управление проектами: зарубежный опыт / под ред. В. Д. Шапиро. СПб. : ДваТрИ, 1993.

Управление проектом. Проектное управление / под ред. М. Л. Разу. М. : КНОРУС, 2008.

Шапиро В. Д и др. Управление проектами. СПб. : ДваТрИ, 1996.

Christensen C. M., Overdorf M. Meeting the Challenge of Disruptive Change // Harvard Business Review. 2000. Vol. 78.No. 2. March–April 2000. P. 66–76.

Cleland D. I., King W. R. Project Management and System Approach. N. Y. : Van Nostrand Reinhold, 1986.

Kerzner H. Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 6th ed. 1998.

Nils B., Olsen J. P. The Reforming Organization. London : Routledge, 1993.

Organizational Change and Redesign / ed. by G. P. Huber, W. H. Glick, N. Y. : Oxford University Press, 1993.

Paulk M. C., Citrus B., Chrissis M. B., Weber C. V. The Capability Maturity Model for Software v1.1. Pittsburgh, PA : SEI, 1995.

Peters T. J. Thriving on Chaos. N. Y. : Harper Perennials, 1991.

Project Management Handbook. 2nd ed. N. Y. : Van Nostrand Reinhold, 1988.

Robey D. Designing Organization. Boston : Irwin, 1991.

Tushman T. Organizational Change: An Exploratory Study and Case History. N. Y. : New York State School of Industrial and Labor Relations ; Cornell University, 1974.

Гусева Мария Николаевна — кандидат экономических наук, доцент Государственного университета управления. Тел.: +7 (916) 708-07-26.

Guseva Maria Nikolaevna, Candidate of Science (economics), associate professor at the State University of Management. Tel.: +7 (916) 708-07-26.

E-mail: boxgusevoy@yandex.ru

Дата поступления: 21.06.2011.